Costco: 付费会员总数8103万、老会员续费率91%,这家公司做对了什么?


Costco据说是巴菲特合伙人芒格 想带进坟墓里的公司

Costco 做了两件事情,让自己不是超市,而变成了中介:

第一件事是通过一系列措施,主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为 0 。所有的超市和便利店,从国际巨头 Walmart 、家乐福,到遍布东亚的 711 ,到把红旗插满四川的红旗连锁,都在追求毛利润率不断增长。
第二件事是 Costco 向顾客按人头每年收取刚性的会员费,成为其几乎全部利润的来源。

Costco有多牛?

Costco 是美国一家收费会员制连锁仓储超市,只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费,其所售商品以低价高质著称。

Costco 已成为全美最大的有机菜市场。

Costco 已经是全美红酒等最大零售渠道。

Costco 居然还卖车,而且悄悄超越了 Auto Nation ,一跃成为了美国最大的汽车零售商。

Costco 的客户单价是 Walmart 的 2 倍以上,坪效比是 Walmart 的 2 倍,库存周转率是 Walmart 的 1.5 倍,运营费用率是 Walmart 的一半。

Costco 的全球付费会员总数已经超过了 8103 万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了 91% 。

很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。

但学其形易,得其神难。 Costco 可能想说:“我表面上是个超市,其实我根本不是超市,我是你无法拒绝的中介。”

 

为什么不是超市

而是中介呢?

一般的超市,其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲,就是“卖东西,赚差价。”典型的超市就是 Walmart ,通过大宗采购,将商品的进货价压到很低,然后平价销售,薄利多销,快速周转,赚取利润。

而中介,从词面上来看,就是指“在中间起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相应的服务和物品,但是它能够替客户寻找并安排这些服务和物品,供客户选择并决定。真正的中介也不赚取这些服务和物品的差价,而主要依靠解决信息不对称,降低交易成本,进行交易撮合,实现交易双方的帕累托改进,并以降低交易成本的程度来收取服务费。

只要“中介服务费 + 因为中介存在而产生的交易成本”显著地小于“因为中介的作用而节省的交易成本”,中介的存在就有意义。而且这个差值越大,中介存在的价值越大。

Costco 做了两件事情,让自己不是超市,而变成了中介:

第一件事是通过一系列措施,主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为 0 。所有的超市和便利店,从国际巨头 Walmart 、家乐福,到遍布东亚的 711 ,到把红旗插满四川的红旗连锁,都在追求毛利润率不断增长。

只有 Costco 整天在想,如何可以少赚一点?今年毛利 10% ,明年能不能 9.5% ,后年能不能进一步降低到 9% ?在能够打平运营费用税费的条件下,毛利润率越低越好。在全球的 Costco 里,都藏着一个 14 的神秘数字,意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过 14% 。 Costco 接近个位数的毛利润率,除去费用,交完税款等之后,纯利润就几乎为 0 了。可见, Costco “完全不靠卖东西赚钱”。

而且,关键的是,这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为,主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说, Costco “完全不打算靠卖东西赚钱”。

第二件事是 Costco 向顾客按人头每年收取刚性的会员费,成为其几乎全部利润的来源。 Costco 的会员分为非执行会员和执行会员,在美国和加拿大非执行会员的年费为 55 美元/年,执行会员的年费为 110 美元/年。

相比非执行会员,执行会员还可以享受一年内销售金额 2% 返利,以及其他一些优惠。超市的利润,一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。一般的中介,哪怕不赚差价,收取的服务费也是其中介商品的售价和销量的函数。

例如房产中介爱屋吉屋收取房价 1% 的房产中介服务费,二手车中介人人车收取车价 3% 的二手车交易服务费。而 Costco 比他们纯粹得多。它的利润额,不直接与商品进货价、销售价和销售量相关,而是只与会员人数直接相关。会员费就是 Costco 向每位客户每年收取的定额中介服务费。 Costco 每年收取的会员费,几乎就等于它全年的纯利润额。

这两件事做下来,企业的性质就完全变了。我们还能说它是超市吗? Costco 完全就是一个中介。

Costco为什么让我们无法拒绝?

Costco 让人无法拒绝的秘密在于,它尽一切努力最大化会员的消费者剩余,使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。

消费者剩余又称为消费者的净收益,它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。消费者完成了这样的交易后,感觉就是“我赚到了”。

生产商和销售商,总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余,提高生产者剩余,所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。肯德基这样的处于竞争程度很高市场的企业,也大量采用三级价格歧视,一面维持产品较高毛利率,一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品,让消费者用时间成本自我选择站队。

肯德基最大限度占有消费者剩余。而 Costco 却反其道而行之,最大限度地增加会员的消费者剩余。同样的商品, Costco 的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低;同价的商品, Costco 的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高;花费同样的购物时间,在 Costco 买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本,客户获得的总消费者剩余更大。(注意,最大化客户的消费者剩余不等于就是“低价”,低价不是总能扩大消费者剩余。)

如何做到最大化客户的消费者剩余?

Costco 除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为 0 外,还采取了最小化运营费用、超低 SKU 、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合,而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。

1. 超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收,它是一种交易成本,是打入交易中的一个楔子。 Costco 采取了很多措施来最小化运营费用。

它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地;采用非常简单的卖场布局,实用简洁的设计装饰,仓储式陈列;精简人员,取消卖场内导购员,用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作,降低流失率;几乎不做营销广告,仅靠人带人和口碑相传;依靠高周转摊薄仓储费用, 30% 货物由厂商直送门店, 70% 货物由厂商送至中心库,商品尽量不再拆包。这些措施使得 Costco 运营费用率居然是Walmart的一半!

2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市,如 Walmart 、家乐福,对每一个品类向消费者提供非常多样的选择,例如 Walmart 的 SKU 大约在 10 万。 Walmart 销售筷子的典型场景是这样的:

Walmart 同时向这么多品牌的筷子供应商进货,每家的订单量必然偏小,议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的 SKU ,单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。

消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的,无疑要耗费很多选择的时间,而且还未必能够得到满意的结果。当我们刚刚从短缺经济走过来时,更多的选择是一件好事,但当我们已经物质极大丰富的时候,太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”,想必一看到这样的阵势就头都大了。

而 Costco 仅提供约区区 4 千个活跃 SKU ,其中包括约 3 千个生活必需品和约一千个冲动型消费品。超低 SKU 策略妙在既可以增加消费者剩余,又可以减少交易成本。超低 SKU ,也就是每一个品类已经经过 Costco 精挑细选,只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。这样 Costco 单 SKU 的进货量就将大大提高,从而获得巨大的议价能力。

Costco 有单 SKU 销量达 2 千 9 百万,是 Sam’s Club 的 4 倍。而且已经经过严格佳选的商品,将大大节省消费者的宝贵时间,大幅度节省交易成本,降低卖场内逗留犹豫的时间,提高坪效比,提高库存周转率。所以 Costco 的坪效比是 Walmart 的 2 倍,库存周转率是 Walmart 的 1.5 倍。

在 Costco,会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好,不用比价,不用挑选,不用犹豫,只需要知道自己需要买什么东西,然后到货架上直接拿走就行了。

3. 最好的生意不是向所有人做同一个生意,而是向一群相近的人做所有的生意。Costco 不想像 Walmart 那样做所有人的生意,因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束,成本就会急剧上升,难以发挥规模效应。

Costco 的服务对象是家庭收入 8 至 10 万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户,为他们提供全品类的商品。 Costco的目标客户的特点是时间成本较高,希望一站式购齐,追求高品质,追求性价比。

典型的美国中产阶级家庭,可以在 Costco 完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电,从衣物到汽油,从电脑到汽车,现在 Costco 还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。

Costco 向拥有相似偏好和约束的同类人群,提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以超市卖汽车就很好理解了。未来还有什么是Costco不能卖的呢?

将来 Costco 如果卖机器人,卖保险,卖留学服务,我们都毫不会奇怪。只要是被这一群中产阶级所需要的,可以标准化的商品和服务,只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务,都可能进入 Costco 。

4. Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品,或者觉得价钱不合理,可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为 Costco 会员,甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了 Costco ,无论是你事先想要的还是临时起意的,只需要闭上眼睛拿,这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度,而是对 Costco 建立起信任和忠诚度。

5. 引入自有品牌,进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期,稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco 连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco 的自有品牌 Kirkland Signature 是全美销量第一的健康品牌。

多年来 Kirkland Signature 的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉,在北美众多的保健品品牌中备受关注,拥有极佳的口碑。自有品牌是 Costco 进一步为会员争取利益,而不是为自己谋取利润的有力措施。

6. Costco 的会员,在消费之前已经缴纳一整年的会员费,最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中,会员费对于会员来说,就是沉没成本。 Costco  的商品,一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了,而 Costco 又更便宜,会员一年之中在 Costco 消费得越多,获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到,买得越多,赚得越多”。会员就倾向于在 Costco 多消费,倾向于在 Costco 完成所有可能的消费。

7. Costco还允许会员携带多位亲友一同购物,并提供分单结账服务。按理说,既然 Costco 的全部利润来自于会员费,而不是来自于售卖的商品,那么就应该严格禁止非会员进入,为何 Costco 要允许会员携带亲友呢?

因为在会员费标准固定的情况下, Costco 的利润扩张,完全来自于其服务的会员人数的扩张。 Costco 必须允许和鼓励人带人,依靠口碑相传,来扩大会员数量。凡是被会员带进 Costco 购物的人,都会惊叹于这里商品的性价比之高,购物之便捷,都会愿意在这里长期购物。

但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的,所以很快他们都会直接交费成为会员。 Costco 把营销费用也省了, Costco 的会员们就是最好的免费推销员。

我在美国曾经用了一年时间体验 Costco 。第一次是由我们的房东开车带领我们去的。因为之前我们已经去过当地的 Walmart 和 Sam’s Club ,对主要商品的价格大致心里有谱。

第一次去过 Costco 后,我们就毫不犹豫地花了 55 美元办了一张会员卡和一张副卡。每到周末,我和我的朋友们就开车到 Costco 大采购。我们会购齐足够一周的饮食和生活用品,并且在 Costco 的自营加油站加满我们的油箱。除了买一些很特别的东西,我们几乎再也没有去过 Walmart 。我们也逐渐理解到 Walmart 和 Costco 是完全不同类型的企业。

Walmart 也尽量降低运营费用,也尽量压低进货价,表面上和 Costco 是一样的。但实际上,由于二者的商业模式完全不同,导致其出发点完全不同。相似的行为,可能源自完全不同的逻辑,最终将走向不同的结果。借用土耳其总理艾哈迈德·达武特奥卢的经典语录, Costco 和 Walmart 不是 360 度的不同,而是 180 度的不同。

那么 Costco 的护城河在哪里就比较清楚了:

Costco 的护城河,在于其会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差,这个巨大落差形成了强大客户黏性,而这种落差由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。

2015 年, Costco 的付费会员总数已经超过了 8103 万,其中执行会员占比在 40% 左右,会员的续费率在美国和加拿大达到了 91% ,全球平均水平也有 87% 。每一位会员的加入,会员及其亲友的每一笔购买,都在扩宽 Costco 的护城河。

Costco 的商品极好,价格极低,服务超预期,鼓励多带人,鼓励买买买。客户买得越多, Costco 就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大,会员费( 55 美元/年)相对于会员获得的总消费者剩余(可能高达数千上万美元/年)来说就是九牛一毛,会员的续费黏性就极强。

我们认为在其他参数固定的情况下,有一个数据可以部分地衡量 Costco 的护城河,那就是会员费收入与销售收入之比。2015 年, Costco 的会员费收入约 24 亿美元,销售收入约 1090 亿美元,这个比值是 0.022 。这个比值越小, Costco 的客户黏性越强,护城河越宽越深。

国内为什么还没有Costco? 

Costco 已经进入中国台湾,但是还没有进入中国大陆。Costco 台湾在天猫开设了旗舰店,但并非采用会员制模式。我们的理解是它先用少量商品试水,让更多的大陆消费者建立起对 Costco 产品的了解和信任,为将来开设实体店做准备。

Costco 的扩张,高度依赖于目标国家或地区的中产阶级规模、密度和高效高质的供应链,用它的价值观和运营模式来培养管理团队和员工也需要时日,所以是无法一蹴而就的。但 Costco 迟早会进军中国大陆。

到目前,我们也还没有在大陆发现类似 Costco 模式的企业。但对几家企业可以进行一些观察和思考:

1. 京东。京东是不是可以看作一家会员费为 0 的 Costco 呢?很遗憾,不能。京东的商业模式仍然是超市式的。它不盈利仅仅是因为它处于扩张阶段,正在进行大规模物流基础设施建设。京东提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字战略。

我们在静逸投资 2016年3月上海的交流会上认为这四字战略的顺序其实是“好”、“省”、“快”、“多”。“好”(正品)和“省”(低价)是京东打败中关村的关键所在。但是现在,在京东购物的体验出现了一些下降,主要是因为其过于强调“快”和“多”,而“好”和“省”开始出现问题。特别是京东引入了第三方商家之后,客户需要耗费大量的时间挑选、比价,而且很可能仍然不能选到满意的商品。

“京东自营”,成为了京东自我宣传,与第三方商家区隔的标签。但是自营本身也出现了问题,例如京东自营的某品牌轮胎,其实并未得到厂家授权,而是通过一些不明渠道采购自其他国家或地区。超大的 SKU ,在京东“快”速配送的要求下,就必然要求在各个主要城市都建立超大的仓储物流中心,相应的运营成本就要急剧上升。

投资巨大的物流基础设施建设,其实效率并没有达到最高。本质上,京东是网上 Walmart ,不是网上 Costco 。

2. 网易严选。“网易严选”有几个特征和 Costco 很像。它也采用超低 SKU ,替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产,一律以“网易严选”自有品牌出品。

不自建物流,统一使用中心仓库再委托顺丰发货,在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。“网易严选”符合了现在国内中产阶级更加务实,更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。但“网易严选”的价格并没有特别的吸引力。所以“网易严选”具有一定的中介性质,只是它的利润仍然是来自于商品差价,还是超市模式。